5月7日剛剛宣布收購極氪，吉利集團的管理架構就火速迎來新的調整。5月15日，安聰慧將在吉利并購極氪完成后，出任吉利控股集團CEO，吉利控股集團首位輪值總裁戴慶，將直接向安聰慧匯報。

查詢吉利控股集團官網發現，戴慶“自2025年3月起擔任吉利控股集團輪值總裁”。也就是說，吉利已在今年3月開始施行輪值總裁制度。外界普遍關心，同樣面臨高層管理難題，吉利是否要復刻華為，推進集團核心高管的輪值制度？

對此，一位熟悉吉利汽車的業內人士向陸玖商業評論透露：“吉利和華為的高管輪值制度，有很大不同。華為輪值董事長是能做出最高決策的，但輪值期限只有半年。而吉利的輪值總裁更像是‘首席智囊’，上面還有CEO坐鎮。這和華為早期的高管輪值制度相似，有輪崗練兵的味道，重點是培養高級管理人才。吉利這套‘輪值總裁+固定CEO’的組合，既能讓高管有更多歷練機會，也避免了可能出現的決策分散問題。”

時至今日，華為的管理模式已經被理想、小鵬等車企效仿，但復刻華為的輪值制度還是頗具挑戰，這背后，吉利集團有哪些深層次的考慮？

華為輪值制度的三次進化， 吉利處于哪個階段

任何一個企業大到了一定程度，都要依靠制度而非英雄，來化解治理難度增大的問題。

時至今日，吉利控股集團旗下業務板塊復雜（下設吉利汽車、沃爾沃、路特斯、吉利科技、遠程新能源商用車等多個業務集團，獨立結算、自負盈虧），品牌眾多（業務集團下設有1個或者多個子品牌，各品牌要爭取更高銷量，尋求增加新品類、進入兄弟品牌市場混戰），且涉及多國市場，不同業務部門、不同子品牌之間出現資源拉扯，造成了相當程度的內耗。

進入2025年，吉利集團進一步調整陣型，梳理品牌定位，優化人事布局。其中的一大亮點就是推進高管輪值制度。但吉利的輪值總裁制度，不是簡單對標華為，而是針對企業特殊發展階段的具體問題，做出了有前瞻性的靈活安排。

多年以前，華為也面臨類似問題，人員規模龐大、內部山頭林立。針對這一治理難題，（2004年）華為成立高層管理機構EMT，但創始人任正非不想出任EMT的主席，而是讓內部開啟輪值主席制。后來，在輪值主席制的基礎上，（2011年）華為推行了“輪值CEO”制度。任正非曾指出：“輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司運營官的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”

后來的華為“輪值董事長”制度，主要是沖著高層決策者而來的，將職責重心從日常運營管理轉向了更宏觀的戰略決策。為了保證創始人不丟失控制權，任正非被賦予一票否決權，就是他認為一項決策不對，就可以一票否掉。至今，任正非沒有行使過一次否決權，說明制度達到了目的，在創始人還沒來得及否決時，錯誤已得到糾正。

華為的高管輪值制度經歷了三次進化：早期EMT輪值主席，主要是培養管理者的全局觀；隨后輪值CEO，在于打破部門壁壘、協調內部利益；如今輪值董事長，在強化全局平衡的同時，也保留了創始人對公司的掌控力。

目前看來，吉利集團的輪值總裁制度并未觸及最高決策層。對此，《中國工業與信息化》總編曾純對陸玖商業評論表示：“華為的輪值制度發展到今天，緩解了企業壯大以后的管理壓力。尤其是遇見大事需要拿主意的那個人，有時就像被放在火上烤，決策者不好當。授權一群聰明的高級管理者輪值承擔責任，讓他們在一定的邊界內對外界的變化做出判斷和決策，這是華為輪值制度的精髓。相比之下，目前還不確定吉利輪值總裁權力、責任的界限在哪里，靈活性有多大？”

中國移聯AI與元宇宙產業委聯席秘書長葉毓睿，在跟陸玖商業評論探討時認為：“輪值制度的最大價值，不在于形式上的更替，而在于促成企業治理權力結構的‘去中心化’與高管群體的‘全局視角重塑’。”

首任輪值總裁戴慶是一個80后，自2000年進入吉利以來，主要負責財務工作，并于2017年推動了吉利內部的財務轉型。戴慶主要的貢獻是讓吉利的財務體系突破部門限制，大幅提升業務體系的資金使用效率。但推動吉利不斷開疆拓土的，主要還是那些獨立運作過品牌并主導過技術研發的人（比如CEO安聰慧），而戴慶明顯還需要站在高處多一些相關歷練。

如何跳出短期得失、局部利益的漩渦