5月7日剛剛宣布收購極氪，吉利集團(tuán)的管理架構(gòu)就火速迎來新的調(diào)整。5月15日，安聰慧將在吉利并購極氪完成后，出任吉利控股集團(tuán)CEO，吉利控股集團(tuán)首位輪值總裁戴慶，將直接向安聰慧匯報。
查詢吉利控股集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，戴慶“自2025年3月起擔(dān)任吉利控股集團(tuán)輪值總裁”。也就是說，吉利已在今年3月開始施行輪值總裁制度。外界普遍關(guān)心，同樣面臨高層管理難題，吉利是否要復(fù)刻華為，推進(jìn)集團(tuán)核心高管的輪值制度？
對此，一位熟悉吉利汽車的業(yè)內(nèi)人士向陸玖商業(yè)評論透露：“吉利和華為的高管輪值制度，有很大不同。華為輪值董事長是能做出最高決策的，但輪值期限只有半年。而吉利的輪值總裁更像是‘首席智囊’，上面還有CEO坐鎮(zhèn)。這和華為早期的高管輪值制度相似，有輪崗練兵的味道，重點是培養(yǎng)高級管理人才。吉利這套‘輪值總裁+固定CEO’的組合，既能讓高管有更多歷練機會，也避免了可能出現(xiàn)的決策分散問題。”
時至今日，華為的管理模式已經(jīng)被理想、小鵬等車企效仿，但復(fù)刻華為的輪值制度還是頗具挑戰(zhàn)，這背后，吉利集團(tuán)有哪些深層次的考慮？
華為輪值制度的三次進(jìn)化， 吉利處于哪個階段
任何一個企業(yè)大到了一定程度，都要依靠制度而非英雄，來化解治理難度增大的問題。
時至今日，吉利控股集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜（下設(shè)吉利汽車、沃爾沃、路特斯、吉利科技、遠(yuǎn)程新能源商用車等多個業(yè)務(wù)集團(tuán)，獨立結(jié)算、自負(fù)盈虧），品牌眾多（業(yè)務(wù)集團(tuán)下設(shè)有1個或者多個子品牌，各品牌要爭取更高銷量，尋求增加新品類、進(jìn)入兄弟品牌市場混戰(zhàn)），且涉及多國市場，不同業(yè)務(wù)部門、不同子品牌之間出現(xiàn)資源拉扯，造成了相當(dāng)程度的內(nèi)耗。
進(jìn)入2025年，吉利集團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整陣型，梳理品牌定位，優(yōu)化人事布局。其中的一大亮點就是推進(jìn)高管輪值制度。但吉利的輪值總裁制度，不是簡單對標(biāo)華為，而是針對企業(yè)特殊發(fā)展階段的具體問題，做出了有前瞻性的靈活安排。
多年以前，華為也面臨類似問題，人員規(guī)模龐大、內(nèi)部山頭林立。針對這一治理難題，（2004年）華為成立高層管理機構(gòu)EMT，但創(chuàng)始人任正非不想出任EMT的主席，而是讓內(nèi)部開啟輪值主席制。后來，在輪值主席制的基礎(chǔ)上，（2011年）華為推行了“輪值CEO”制度。任正非曾指出：“輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司運營官的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”
后來的華為“輪值董事長”制度，主要是沖著高層決策者而來的，將職責(zé)重心從日常運營管理轉(zhuǎn)向了更宏觀的戰(zhàn)略決策。為了保證創(chuàng)始人不丟失控制權(quán)，任正非被賦予一票否決權(quán)，就是他認(rèn)為一項決策不對，就可以一票否掉。至今，任正非沒有行使過一次否決權(quán)，說明制度達(dá)到了目的，在創(chuàng)始人還沒來得及否決時，錯誤已得到糾正。
華為的高管輪值制度經(jīng)歷了三次進(jìn)化：早期EMT輪值主席，主要是培養(yǎng)管理者的全局觀；隨后輪值CEO，在于打破部門壁壘、協(xié)調(diào)內(nèi)部利益；如今輪值董事長，在強化全局平衡的同時，也保留了創(chuàng)始人對公司的掌控力。
目前看來，吉利集團(tuán)的輪值總裁制度并未觸及最高決策層。對此，《中國工業(yè)與信息化》總編曾純對陸玖商業(yè)評論表示：“華為的輪值制度發(fā)展到今天，緩解了企業(yè)壯大以后的管理壓力。尤其是遇見大事需要拿主意的那個人，有時就像被放在火上烤，決策者不好當(dāng)。授權(quán)一群聰明的高級管理者輪值承擔(dān)責(zé)任，讓他們在一定的邊界內(nèi)對外界的變化做出判斷和決策，這是華為輪值制度的精髓。相比之下，目前還不確定吉利輪值總裁權(quán)力、責(zé)任的界限在哪里，靈活性有多大？”
中國移聯(lián)AI與元宇宙產(chǎn)業(yè)委聯(lián)席秘書長葉毓睿，在跟陸玖商業(yè)評論探討時認(rèn)為：“輪值制度的最大價值，不在于形式上的更替，而在于促成企業(yè)治理權(quán)力結(jié)構(gòu)的‘去中心化’與高管群體的‘全局視角重塑’。”
首任輪值總裁戴慶是一個80后，自2000年進(jìn)入吉利以來，主要負(fù)責(zé)財務(wù)工作，并于2017年推動了吉利內(nèi)部的財務(wù)轉(zhuǎn)型。戴慶主要的貢獻(xiàn)是讓吉利的財務(wù)體系突破部門限制，大幅提升業(yè)務(wù)體系的資金使用效率。但推動吉利不斷開疆拓土的，主要還是那些獨立運作過品牌并主導(dǎo)過技術(shù)研發(fā)的人（比如CEO安聰慧），而戴慶明顯還需要站在高處多一些相關(guān)歷練。
如何跳出短期得失、局部利益的漩渦